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精益管理在钢铁行业的应用
发表时间:2019-08-21     阅读次数:     字体:【

近些年,钢铁行业的竞争日益激烈,在这样严峻的市场环境下,企业要想脱颖而出有所发展就一定要有所优势,首先在管理上面要有效益。

  一、狠抓管理,向管理要效益

  1.营销方面

  一是围绕市场、成本、效益创新营销机制,抓好生产经营的科学管理,瞄准用户需求,优化品种结构,发挥优势品种和盈利品种的生产能力,提高领先与独有产品比例,实现规模效益的最佳结合,提高盈利能力。

  坚持以分品种规格的盈利水平、利润贡献率测算分析为依据,指导销售接单、产品定价和生产组织,通过动态调整,提高盈利品种对利润的贡献率,使吨钢盈利能力得到进一步增强。

  二是抓市场,这种以市场调研为抓手,加大对市场研究工作的投入,市场研究工作提高到新水平,及时洞察不同市场的价格差异,快速组产销售,争取利润最大化,着力把产品优势转化为市场竞争优势,增强降本增效能力。

  三是积极与兄弟企业协调,密切保持与用户沟通。主动走访兄弟企业,从原料采购、生产组织、产品销售等方面,加强沟通和协调,避免“同质化”竞争,避免价格战。创造条件让市场用户之间加强沟通,避免用户间恶性竞争。维护好本地区域市场秩序,不倾销、不砸价。

  四是是将产业链尽量延伸,加大直销比例,拓展新市场为战略营销方向。根据中钢协统计数据,我国钢铁企业直销比例的增速,远远滞后于销量的增长速度。据调查,凡直供比例高的企业,钢材库存大都较低,营销压力较轻。反之库存高企的企业,资金、心态压力较大,有些已严重影响到企业的生产经营和经济效益。因此,大力延伸下游产业链,将大部分钢材直供终端,应是企业钢材营销的主攻方向,对规避市场风险,确保生产经营具有重要意义。

  五是将相应衍生品运作为避险工具。钢材期货上市以来,钢铁产品的金融属性日益凸显,期货价格成为现货价格的“风向标”已为市场所认同。而且,期货的加盟也使市场的游戏规则也发生了很大变化。钢铁企业打破传统的经营思路,逐渐参与金融运作,包括参与钢材期货和电子盘的运作条件也日趋成熟。毋庸置疑,“两条腿”走路总要比一条腿好,多一条经营渠道总比单一经营好。因此,在现货行情明显颓势,以及波幅不大的情势下,适度参与金融衍生品的运作,或许能成为钢铁企业比较好的避险工具。

  六是将去库存化列入精益管理中。在经济增速明显放缓,钢材需求日趋疲软,成本压力始终不减的情势下,我国钢铁企业正面临前所未有的经营压力。而原燃辅料、在制品、产成品库存的高企,不仅占用大量的资金,产生高额的库存成本,也给企业带来了一系列管理上的严重问题,进而加重了企业的负担,甚至威胁企业的生存与发展。因此,必须将“库存也是竞争力”列入精益管理中去,并将库存占用的资金成本,纳入单位的成本管理和计算到单位挖潜增效指标中去,紧密与相关单位及有关人员的绩效挂钩。

  2.采购方面

  一是坚持性价比采购管理,这是近几年提出来的现代管理理念。在当前形势下,它要求供应人员的素质比任何时候都要高,要与生产运行紧密结合。采购物资不仅仅讲价格,更重要的是价格与质量的结合,不断统筹优化采购渠道、采购模式、品种结构、物流方式等,根据市场价格和内部库存情况,确定合理采购价格和采购量,使采购原材料在生产运营中的使用成本最低,这就是采购工作到位。

  二是客户管理,供应商队伍选择与管理,与其形成合作互利的供应链关系。它要解决两个问题,其一是解决资源保障体系,也就是说要有稳定的客户,建立一个稳定、高质量、值得合作的客户群。其二是做好客户评价,做好信息库建设,使我们的企业在上下游产品链上,有一个稳定的物质保障。如果我们的客户信息是透明的,不管其关系如何,进入信息库,都必须在合格范围内,这样又可解决客户资源私有化问题。

  三是物流管理。从运输、计量、检验到仓库管理,要实现费用和损失的最小化。这个过程管理是物流管理非常关键的环节。这里面有管理问题也有服务问题。管理措施应该是积极的,而不是消极的;是疏导,而不是堵截,相关部门都要搞好服务。

  3.财务管理方面

  一是强化财务管理。着力功能提升,夯实专业基础管理,提高财务管理水平。其一从报表编制向报表分析转变。拓展财务决算职能,透过报表分析,加强重大事项管控与财务风险预警,使决算工作成为提高企业管理水平的有力推手。其二从财务核算向决策支持转变。坚持财务动态分析和监控,围绕生产经营开展一系列专题调研,提出改进建议。其三从传统业务向资本运作转变。系统提升财务领导人员的资本运作、期货期权、财务分析、经济增加值考核、集团财务管控等知识和技能。四是建立健全相关内控制度,为公司做强做优提供财务支撑。

  二是强化资金管理。加强资金、资产、资本、资源的统筹运作,加强投融资和资金运作的统一管理,优化融资结构,确保资金链安全。在政策允许范围内多渠道积极筹措资金,本着“以收定支、量入为出、保证重点、兼顾一般,千方百计用好自己的钱、想法设法用好别人的钱、精打细算用好低成本的钱”的思路,积极开拓融资渠道,优化筹资结构的原则着力资金安全,降低筹资成本,确保资金运行平稳顺畅。

  加大资金集中管控力度,提高资金使用效益。以规范资金运作流程、防范财务风险、降低财务成本、提高资金使用效率为总体目标,重视资金管理和风险控制,保证资金链安全,保证企业运营安全,既要关注资金使用效益,又要特别重视投资风险,加强风险评估和管控,措施和力度要跟上。笔者所在单位在集团公司和分公司两个层面,采取集中管控、分级负责的资金管控模式。融资方面,采用集团统筹、兼顾子分公司联动的管控模式。现金管理方面以安全性、效益性为原则,搭建起包括现金管理系统、承兑汇票管理系统和内部结算系统在内的集团资金集中管控平台,按照内部资金有偿调剂使用原则,逐步完善集团资金“集中归集、统一调配、严格预算、逐级拨付”的管理模式。优化降低库存资金占用作为重点工作来抓。

  二、管理联动

  为了更好地紧贴市场、快速应对市场,企业应建立快速反应的管理联动市场机制,各部门之间信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳。

  以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,把握资源、产品、物流、资本4个市场的区域差、时间差、品种差和价格差,及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享,实现生产、财务、采购、销售、运输、用户多环节快速联动,形成市场信息传递“内循环”,促成生产经营快速决策,保障深挖采购、生产、物流、销售、资金5个利润源泉,从而实现“环环联动创效益”以集团效益最大化为目标,进一步挖掘整合协同效应。

  笔者所在单位在此方面做法如下:采购部门及销售部门动态地分别提供原材料及产品销售价格信息,根据提供的价格信息,财务部门动态测算各种产品效益情况并提供给生产、销售部门,供应部门与销售部门联合出具对后市产品及原材料市场预测,每旬由集团公司总经理主持召开经济运行协调会议,会议由财务部、销售部、物资保障部、生产部相关人员参加,根据各品种盈利状况,集中分析市场形势及确定下一步的销售、采购、生产方针,实现群体决策。

  在大宗材料采购方面,集团公司成立了性价比小组,分为炼铁、炼钢、焦化性价比工作小组,由生产车间、物资保障部、财务部三个部门参与,建立相关相关性价比数据模型,动态持续进行原燃料结构、炉料结构和品种结构的优化,实现生产经营效率最佳、成本最佳、效益最佳的目标。例如;国贸公司根据含铁原料性价比模型,不断优化进口矿采购结构,同时根据协议矿与市场矿对比,适时增加贸易矿比例。煤炭采购方面,坚持以当地煤为主要渠道,不断优化其它配煤结构。财务部资金管理与物资保障部联动,保证资金供给,同时对于各供应商价格政策中现汇及承兑差价,财务部资金管理与物资部共同确定是支付承兑还是支付现汇。

  采购人员知道钢材销售价格,生产环节清楚采购价格,销售人员知道采购价格和制造成本,价格信息的沟通,使采购、生产、销售人员都知道自己的工作与企业效益的关系,有利整体合作,避免部门各忙各的。

  三、深入挖潜,将对标挖潜工作做到极致

  1.同质化竞争环境下,制造成本的高低,是直接决定企业市场竞争力的强弱和盈利与否的关键因素

  后进企业有较大的挖潜空间,只有将成本降到极致,才能提高市场竞争力,才能决胜市场。所以,钢铁企业将对标挖潜工作发挥到极致并持之以恒,始终是重中之重。

  2.对标挖潜要全过程、多方位地开展,需要全员参与

  对标挖潜涉及到企业生产和经营管理的各个环节。包括新技术的应用、提高产品的质量、节能降耗、提高劳动生产率、调整产品结构、采购价格及采购模式、采购渠道、产品销售策略、物流渠道、对外投资、新建及技改投资项目、产业链的形成等。因此,“对标”只是手段,而“挖潜”才是工作的目的。“对标挖潜”工作是一项综合性的工作,是把企业生产经营的各个环节与盈利目标紧密结合的重要措施,贯穿于企业生产经营的全过程,需要企业方方面面的参与,是成本预先控制的重要手段,是企业节能减耗的重要方法,是企业主动转变发展方式的重要方式。


 
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